Estrategias de diversificación.

Conocer las diferentes opciones para diversificar un negocio es importante, recordemos que una estrategia de diversificación es una estrategia de crecimiento empresarial, entre las diferentes opciones de diversificación tenemos Integración horizontal, integración vertical e integración concéntrica o relacionada, etc.

Veamos a continuación a que se refiere cada una de estas estrategias:

Estrategia de integración horizontal. Venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.

Por ejemplo, una empresa de refrescos de gas opta por la comercialización de otro tipo de bebidas, como pueden ser los zumos, es el caso de Coca-Cola, que compró la marca de Jugos del Valle.

Estrategia de integración vertical.  Consiste en asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica.

Siguiendo con Coca-Cola, un ejemplo representativo de esta estrategia se refiere a cuando la compañía adquirió toda una serie de plantas dedicadas al embotellamiento y fabricación de envases.

Estrategia concéntrica o relacionada. Producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.

Un ejemplo podría ser una empresa dedicada a la producción de moda, que se dedique también a la producción de perfumes.

Estrategia conglomerada o no relacionada. Supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa la estrategia más ambiciosa y con mayor riesgo.

Un ejemplo de esta estrategia sería cualquier empresa dedicada a un ámbito concreto que se dedica a vender productos que no tienen ningún tipo de relación.

Por ejemplo, es como si una empresa dedicada a la fabricación de zapatos se dedica también a la producción de fruta.

La elección de la estrategia a adoptar depende de la empresa y de las posibilidades que tenga para adaptar cada una de estas opciones.

El módelo VRIO

El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una empresa.

Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se refieren a los activos tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización.

La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo, considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización.

Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:

Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?

Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?

Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este recurso?

Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis:

En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá especificar de qué recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir recursos tales como la infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o las relaciones con los proveedores, entre otros.

Básicamente, de lo que se trata es de valorar todo lo que caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué aspectos destaca por encima de sus competidores, es decir, determinar su ventaja competitiva.

Las 6 barreras principales que una empresa puede establecer contra la competencia.

Aunque no creamos existen seis barreras inherentes entre las condiciones de mercado y el entorno de la empresa que pueden aprovecharse para neutralizar a la competencia y poder competir de mejor forma en el mercado obteniendo ciertas ventajas competitivas para tener éxito.

A continuación, las 6 barreras que una empresa puede establecer frente a la competencia:

I. Economías de Escala: a nivel de definición, las economías de escala se dan cuando una empresa produce a gran escala, permitiendo ello que se puedan reducir los costes de producción, así como el precio final del producto. En otras palabras, se trata de producir más a un coste inferior. Dichas economías de escala son conocidas también con el nombre de rendimientos crecientes, que implican que la producción es más eficiente cuando mayor es la escala. En otras palabras, implican que cuando se duplican los factores de producción, dicha producción aumenta más del doble. Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costes. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa

II. Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.

III. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no solo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y para absorber pérdidas por inicio de operaciones.

IV. Desventaja en costes independientemente del tamaño: las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costes, que no disponen de competidores potenciales, sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.

V. Acceso a los canales de distribución: desde luego, el muchacho recién llegado al barrio debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los lineales del supermercado a través de la reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria.

VI. Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o incluso evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al establecer barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.

Reloj estratégico de Bowman

El reloj estratégico de Bowman, que contempla dos nuevas perspectivas de análisis en la planificación estratégica. Estas son:

- El precio y el costo no son conceptos unitarios, por lo que no es lo mismo competir en precios que en costes.

- La confirmación de que las estratégias genéricas no lo son tanto como afirmaba Porter, admitiéndose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser más matizada.

Sobre la planificación estratégica que hace Bowman, esta queda configurada de la siguiente manera en forma de reloj:

Esta representación en forma de reloj se consigue a través de toda una serie de rutas, trayectorias y caminos que son señalados por las agujas del reloj, que nos indican la estrategia que debemos utilizar.

Podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas dependiente de dos criterios:

- El alto o bajo valor añadido.

- El alto o bajo precio que los compradores perciban.

Pasemos entonces a conocer los ochos caminos o rutas que establece Bowman:

- Primera Ruta ("Hibrida"): presenta una estrategia caracterizada por un precio bajo y un valor percibido también bajo. Esta hace que la empresa se enfoque en un segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos, dejando de lado otros aspectos. Como señalan Johnson y Scholes (1993), esta estrategia supone una buena forma de introducirse en un sector nuevo para, posteriormente, dar el salto a otra posición competitiva mediante una nueva ruta. Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son compañías aéreas como Ryanair o Easyjet, que ofrecen billetes de avión realmente económicos como consecuencia de disminuir todos aquellos elementos que ofrecen otras compañías y que no son estrictamente necesarios para el vuelo, como puede ser operar en un aeropuerto secundario.

- Segunda ruta ("Diferenciación)": que propona Bowman tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores. De este modo, la empresa sigue manteniendo un bajo precio para sus productos con el fin de alcanzar una posición ventajosa, pero añade valor a dicho producto, de modo que ello le ayude a mantener esa ventaja establecida. Es muy importante que, para que esta etsrategia tenga éxito, seamos capaces de ofrecer algo que nos diferencie de nuestros competidores.

- Tercera ruta ("Diferenciación Focalizada"): mantiener el precio bajo, pero apuesta por la diferenciación. Ello implica que las empresas que sigan esta estrategia sean percibidas como empresas que ofrecen productos baratos con un alto valor añadido. Un ejemplo de empresas que siguen esta estratégias son las empresas de moda que siguen la fórmula fastfashion, como Zara o Mango, que ofrecen semanalmente prendas nuevas y a la última a precios realmente asequibles.

- Cuarta ruta ("Altos Margenes"): implica ofrecer una diferenciación de los productos o servicios que ofrecen las empresas a sus clientes. Dicha posición añade un precio relativamente alto a un alto valor percibido. De este modo, se pretende ganar cuota de mercado ofreciendo mejores productos o servicios.

- Quinta ruta ("Monopolio"): es aquella que aporta un alto valor añadido a un precio alto. Este tipo de estrategia aúna diferenciación y segmentación, hecho que justifica que el precio sea alto.

- Sexta ruta ("Perdida de Mercado"): se basa en la asunción de que una empresa ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Se trata de una estrategia utilizada por aquellas empresas que operan en un régimen de monopolio u oligopolio, es decir, en entornos en los que o no existe competencia o esta es muy baja, por lo que pueden ofrecer productos de poco valor a precios altos.

- Séptima ruta ("Bajo Valor/Bajo Precio"): también se considera negativa para las empresas que la apliquen y operen en un mercado competitivo, ya que son el resultado de una ineficiencia del mercado, como puede ser la falta de capacidad para poner a disposición de la demanda unos productos o servicios determinados.

- Octava ruta ("Bajo Precio"): también es considerada negativa. Esta consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado.

La ruta a elegir depende de la estrategia que la empresa desea desarrollar acorde a los pilares anteriormente descritos, esta es un arma de gestión sumamente importante que al usarse de forma adecuada podemos tener resultados sorprendentes.