Estrategias competitivas básicas

Las estrategias competitivas básicas nunca pasan de moda, hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.

Las tres estrategias ganadoras son:

Liderazgo de costo completo: En este caso, la compañía o empresa trabaja arduamente para lograr los costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar precios más bajos que sus competidores y con un amplio margen de participación de mercado. Por ejemplo Wal-Mart es destacado practicantes de esta estrategia.

Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. Apple y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnología de la información y equipo pesado de construcción, respectivamente.

Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templado y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de jardín.

Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara (las empresas que se quedan a la mitad del camino) obtienen menos utilidades.

Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos, ni el valor percibido más alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero, al final, no logran destacar en ningún rubro.

Es importante escoger una de estas tres estrategias competitivas genéricas para poder destacar en el mercado, pero sobre todo lo importante es ser consistente en la consecución de las estrategias para poder obtener resultados favorables.

Inteligencia Comercial

El concepto de inteligencia comercial ha aparecido recientemente, no solamente es una moda o un tema en boga, en este momento al carecer de literatura les dejo un concepto propio para que sea de su utilidad:

Inteligencia comercial: es un proceso mediante el cual se reúne información relevante y se transforma en conocimiento para la toma de decisiones a nivel estratégico, buscando crear o mantener ventajas competitivas. (Douglas Cardona, 2015)

Inteligencia comercial dentro de la empresa realmente se está convirtiendo en un área importante dentro de las empresas. La necesidad de incluir inteligencia comercial dentro de las empresas se da por tres motivos básicos:

1. Crecimiento de sistemas y tecnologías de Información: Más información, más tecnología, Menos Conocimiento.
2. Mercados y competidores más dinámicos: Innovaciones,  crecimiento y diversificación del negocio, cambio en los patrones de consumo y competidores.
3. Incertidumbre económica: Mayor sensibilidad de la industria ante cambios en los precios de las materias primas y las condiciones económicas.

Los tres motivos nos llevan a la Necesidad de tomar las decisiones correctas en el momento correcto, porque los errores y la lentitud en las decisiones,  provocan costos cada vez más altos.

Un departamento de inteligencia comercial debe estar alineado en todo momento a las estrategias y ventajas competitivas de la empresa con el objetivo de contribuir a la toma de decisiones y a la creación de valor en todo momento. Como parte de su estructura como mínimo debe contar con un analista de negocios, un analista de mercado, un administrador de proyectos y un administrador de sistemas de información gerencial.

Entre algunas de las áreas de acción de un departamento de inteligencia comercial se encuentra: El Desempeño comercial, Competencia, Consumidor, Cliente, Precios, Tendencias de la industria y las marcas.

En la siguiente figura se explica el proceso general que debe seguir un departamento de inteligencia comercial:

En conclusión, aunque aún en la empresa no se cuente con una estructura de un departamento de inteligencia comercial, es importante ir desarrollando estas actividades con el objetivo de crear o mantener las ventajas competitivas dentro de la organización.

Las cinco fuerzas del mercado según Michael Porter.

El análisis de las cinco fuerzas del mercado según Porter es un análisis básico que todo buen profesional en marketing necesita conocer al momento de hacer un plan de mercadeo, desarrollar un nuevo producto u otra actividad. Es un análisis que nos brinda una visión 360 grados de nuestra empresa en su entorno.

Es importante realizar este análisis cada cierto tiempo ya que el entorno en el que se encuentran las empresas es cambiante y es necesario tener información actualizada del mercado para poder tomar decisiones.

En general, el modelo se basa en el análisis de las variables:
- Nuevos competidores.
- Productos sustitutos
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los compradores.
- Rivalidad en la industria y competitividad.

Veamos a continuación cada una de las partes de este modelo a detalle:

- Nuevos competidores: los cuales constituyen una amenaza para la empresa debido que pueden tener campos de acción amplios que la empresa. El número de competidores y los competidores que puedan entrar o salir de la industria dependen de las barreras de entrada o salida. Por ejemplo: una tienda, no se necesita muchos requisitos para poner una tienda, es más podría ubicarse en su propia casa, es por esa falta de barreras de entrada o salida que muchas tiendas abren o cierran a diario, por el contrario una empresa que se dedique a la confección de muebles en acero inoxidable posiblemente podría tener escasos nuevos competidores por el tipo de industria.

- Productos sustitutos: los productos sustitutos son una amenaza para la empresa ya que un consumidor simplemente puede dejar de comprar nuestro producto por otro fácilmente, por ejemplo una persona puede comprar tortillas pero en su defecto si sube de precio la harina de maíz, puede sustituir la tortilla por el pan. Es importante que tengamos en cuenta los productos sustitutos que puede tener el producto que estamos desarrollando y de igual manera si estamos considerando subir precio a los productos actuales es importante saber que fácil son de sustituir nuestros productos para no perder a los clientes.

- Poder de negociación de los proveedores: aquí el departamento de compras tiene un rol sumamente importante, ya sabemos que “a mayor volumen de compra que se le hace a un proveedor, menor será el precio del producto en cuestión” pero es importante no tener proveedores únicos, como regla general en lo personal recomiendo que un proveedor no tenga más del 20% de las compras de una empresa porque adquiere un poder, el poder de exigirle a la empresa.

- Poder de negociación de los compradores: por otra parte también tenemos que tener cuidado con los clientes, de igual manera no recomiendo que un cliente tenga un 20% de la ventas, simplemente “no podemos tener todos los huevos en la misma canasta” si el cliente sabe que tiene el poder al igual que el proveedor comenzará a exigir precios, condiciones de venta, etc., y a amenazar que si no se le cumple algo nos dejara de comprar, lo cual constituye un riesgo.

- Rivalidad de la industria y competitividad: en este caso en la actualidad en la mayoría de los países ya existe una Ley de Competencia que regula las practicas competitivas, de empresas en el mismo país como empresas extranjeras, recordemos que muchas veces existen guerras de precios en el mercado, u otras prácticas rivales que benefician al consumidor pero no a las empresas, es necesario tener un mapeo de la empresas que existen en la misma industria y los campos de acción de las mimas para evitar este aspecto que desgasta a las empresas.

Calculo de la demanda potencial del Mercado

La demanda potencial es la máxima demanda posible que se podría dar para uno o varios productos en un mercado determinado, es decir, el universo total o en pocas palabras el mercado total que se podría tener para un producto o servicio.

El hallar la demanda potencia para el tipo de producto o servicio que ofrecemos, tiene como objetivo principal el ayudarnos a pronosticar o determinar cuál será la demanda o nivel de ventas de nuestro negocio, es decir, nos sirve fundamentalmente para hacer el pronóstico de ventas.

Veamos a continuación la fórmula de la demanda potencial, y luego, un ejemplo de cómo hallarla y usarla para ayudarnos a pronosticar la demanda de nuestro negocio:

La fórmula de la demanda potencial es:

Q=npq

Dónde:

Q: demanda potencial.

n: número de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un determinado mercado.
Por ejemplo, el número de compradores posibles en un centro comercial o en una avenida, estaría conformado con el flujo promedio de personas; en una calle, el área de influencia de 5 manzanas a la redonda; en un pueblo, el número de habitantes; en una ciudad, el número de consumidores del producto ofertado.
Para hallar esta información, podemos hacer uso fuentes secundarias, por ejemplo, podemos buscar en centros estadísticos, datos o registros de población, investigaciones hechas por empresas de publicidad, etc., o podemos hacer nosotros mismos nuestra propia investigación de mercado, por ejemplo, a través de encuestas, en donde las preguntas estarían destinadas a hallar la disposición de los consumidores a adquirir el tipo de producto.

p: precio promedio del producto en el mercado.
El cual también podemos obtener a través de fuentes secundarias o a través de investigaciones propias.

q: cantidad promedio de consumo per cápita en el mercado.
Por ejemplo, el consumo per cápita para zapatos, podría ser de 3 zapatos al año; el consumo per cápita para yogurt podría ser de 2 litros al mes.
Esta información también la podemos obtener a través de fuentes secundarias, pero en caso de no conseguirla, tendremos que hacer nuestra propia investigación a base de encuestas.

A continuación veamos un ejemplo de cómo hallar la demanda potencial y cómo usarla para ayudarnos a hallar nuestra propia demanda:

Supongamos que vamos a abrir un negocio dedicado a la producción y comercialización de yogurt en presentaciones de 1 litro, y queremos hallar nuestra futura demanda, es decir, pronosticar nuestras ventas.

Nuestro negocio pretende abastecer a toda la localidad (el cual sería nuestro mercado meta), la cual está conformada por 30,000 habitantes.

Otros datos que hemos conseguido a través de fuentes secundarias son que el 70% de la población suele consumir yogurt, el precio promedio de un litro de yogurt es de $3, y que el consumo per cápita de yogurt es de 4 litros mensuales.

En primer lugar hallamos la demanda potencial de yogurt en toda la localidad. Aplicando la fórmula de la demanda potencial:
Q = npq
n = (30 000 x 70) / 100
p = 3 (Precio de $3 dólares)
q = 4 (4 Litros mensuales)
Q = 21,000 x 3 x 4
Q = $252,000

Y, una vez que hemos hallado que la demanda potencial de yogurt para la localidad, pasamos a hallar la demanda de nuestro negocio.

Por ejemplo, supongamos que teniendo en cuenta el tamaño de nuestra inversión, nuestro capital de trabajo, nuestra capacidad de producción, nuestra capacidad de abastecimiento, y nuestra inversión en marketing; pero también teniendo en cuenta otros aspectos como la información que hemos recopilado de la competencia, y nuestra experiencia en el negocio; hemos decidido que trabajaremos para captar el 30% de la demanda potencial.

Por lo que podríamos afirmar que el pronóstico de nuestra demanda o de nuestras ventas para el próximo mes, sería de $75,600.

Comportamiento de compra de los consumidores de servicios

Un modelo general del comportamiento del consumidor.

El comportamiento del consumidor, tanto de bienes como de servicios se puede explicar de la siguiente manera:

Ante el nacimiento de una necesidad las personas tienden a buscar información para encontrar posibles proveedores que satisfagan su necesidad.

Posteriormente analizan las alternativas que han considerado y con criterio toman una decisión optan por una de ellas y realizan el acto de compra.

Una vez consumido el producto o servicio aparecen las actitudes posteriores a la compra. Si el producto fue satisfactorio los clientes vuelven cuando los necesitan de nuevo, serán fieles al proveedor o marca del producto o servicio.

Las empresas de servicios pueden conocer las necesidades del mercado basándose en la intuición, aplicando procedimientos de prueba y error o utilizando técnicas de investigación comercial.

La intuición consiste en prever a los consumidores lo que se cree que pueden necesitar.

La prueba y error es muy arriesgada ya que el ofrecimiento de servicios que el mercado no necesita afecta la imagen de la compañía.

Para comprender el comportamiento de los consumidores de servicios es necesario comprender las siguientes características:

• Características de búsqueda
• Características de experiencia
• Características de credo

A continuación explicaremos cada una de estas características:

- Características de búsqueda: Son aquellas que los consumidores pueden exigir y conocer antes de comprar un producto o servicio, como su aspecto, prestación, color, diseño, dureza, olor, tamaño, suavidad, etc.

- Características de experiencia: Son las que se perciben durante la compra o durante el consumo, como la textura y el sabor de los alimentos consumidos en un restaurante, la calidad de un músico en directo, la comodidad de los asientos de un avión o la eficacia de unas sesiones de acupuntura.
Algunos productos tienen características de búsqueda en un grado máximo como la ropa, joyas, muebles. Otros como un concierto, un viaje de avión, o la calidad de la cocina en un restaurante carecen prácticamente de características de búsqueda y solo tienen de experiencia, su evaluación antes de ser consumidas es más difícil.

- Características de credo: Consiste en la confianza de haber acertado con el proveedor de servicio y con la calidad esperada de su prestación, es muy difícil evaluar, incluso después de haber comprado o consumido. Por ejemplo como un consumidor evalúa que le hayan dado un tratamiento médico correcto, una asesoría legal correcta.

Entonces, ¿Cuáles son las diferencias entre un consumidor de bienes y uno de servicios?
La diferencia principal entre los consumidores de bienes y servicios está en la búsqueda de información, en la valoración de atributos, en la consideración del número de alternativas de compra, en el riesgo percibido, en la fidelidad de la marca y en la atribución de su insatisfacción.

Estrategia de los servicios.

Antes de elegir una estrategia debemos responder la pregunta: ¿Competencia en precios o en diferencia?

Para establecer una competencia en los precios se debe poder reducir los costos proporcionalmente a la bajada de tales precios.

Los precios no suelen constituir una ventaja competitiva duradera.

Para hacer frente a la competencia mediante la diferenciación, es indispensable la orientación hacia el servicio.

La lucha en el ámbito de los servicios implica competir en todo lo que tenga relación con la prestación y experiencia.

Se cuentan con dos tipos de estrategias:

- Estrategias de servicios para productos: se trata de estrategias que involucran servicios adicionales para comercializar productos tangibles, son aplicables para empresas de consumo masivo o bienes de especialidad, es decir, para cualquier empresa que comercialice productos tangibles.

- Estrategias de servicios para para servicios: simplemente consiste en adoptar una estrategia dependiendo del tipo de servicio que se está diseñando. Aplicable para cualquier empresa de servicios.

A continuación vamos a estudiar cada una de estas estrategias para poderla implementar correctamente en una empresa de productos o una empresa de servicios según sea el caso:

Estrategias de servicios para productos.

En relación a las dimensiones de precio y servicio, el proveedor de productos tiene tres posibles estrategias básicas:

- Alta costura (servicio selecto, servicio cuidadoso y precio alto).
- Servicio a medida (servicio personalizado y precio alto)
- Confección (servicio mínimo y precio bajo).

Estrategias de servicios para servicios.

Se encuentran dos factores que hacen que un servicio sea más elevado: la intensidad de la interacción entre el prestatario y el cliente; y la duración del contacto entre ellos.

Encontramos tres posibilidades de estrategias básicas, entre las que se elegirá dependiendo de las posibilidades de estandarizar y personalizar la prestación:

- Gastronomía: dirigido a aquella clientela que busca un servicio muy personalizado por un precio alto para tal servicio. Requiere mucha interacción y un largo contacto con el mismo. Orientado a obtener alta rentabilidad.
- Receta: servicio a medida con el precio adecuado. Medios que no son caros y permiten personalizar el servicio. Estandarizar al máximo el servicio, reducir el contacto con e cliente, reducir los costos y por consiguiente los precios. Facilita la formación del nuevo personal. Es un mercado integrado de más clientes a través de un servicio personalizado y de una estrategia de precios aceptable.
- Comida rápida: mediante esta estrategia, los proveedores se dirigen al gran mercado (son más sensibles a los precios que a la calidad del servicio). Servicio estandarizado al máximo y reducción del contacto.

Diseño de los territorios de ventas

El diseño de los territorios de venta es una labor dedicada y primordial que debe tener un buen gerente de ventas, porque de esto depende la efectividad y eficiencia de las mismas. En la antigüedad o en sus inicios “territorio de ventas” significaba literalmente una distribución geográfica del país, provincia, etc., en la cual la empresa u organización tiene su campo de acción.

En la actualidad el concepto “territorio de ventas” (sin dejar de lado su concepto inicial porque aún es aplicable) es más amplio y se refiere a:

- Distribución de la cartera de clientes
- Por productos
- Canales de atención.
- Canales de venta/tipos de clientes.
- Entre muchos conceptos más.

Veamos uno a uno que significa:

- Distribución de la cartera de clientes, esto implica calcular el potencial de ventas del territorio geográfico y luego calcular cuantas personas se necesitan para cubrir este mercado de forma geográfica.

- Por productos: vender productos de consumo masivo no es igual a vender productos de naturaleza industrial, aunque se comparta el mismo territorio geográfico el mercado es muy diferente así que se crea una estructura diferente de ventas.

- Por canales de atención: en una empresa dependiendo del volumen de ventas de un cliente se le puede atender de forma personal a través de un gestor de ventas o a través de una persona de televentas, etc. No es lo mismo atender a un cliente de $200 que un cliente de $20. De igual manera pueden convivir en el mismo territorio geográfico pero son diferentes.

- Canales de venta / tipos de cliente: es importante que las negociaciones van a variar dependiendo el tipo de cliente que estemos tratando, por tanto es importante si vamos a tener un gestor para todos los tipos de cliente o un gestor para cada tipo, es una manera de segmentar el mercado al mismo tiempo, por ejemplo podríamos tener: Tiendas, Minisupers, Depósitos, Tiendas de Mayoreo, Agroservicios, Mercados, etc. En la misma zona territorial podríamos tener estas divisiones o sub-territorios a atender.

El diseño de un territorio de venta conlleva al diseño de rutas, al diseño de las cuotas y metas de venta así como los diferentes incentivos a otorgar a la fuerza de ventas. Existen muchas formas más de como asignar territorios a la fuerza de ventas pero es importante destacar que estos son los principales, se debe ser creativo a la hora de ver la cartera de clientes ya que un mapa no lo es todo.

Mientras más fino sea el desarrollo de los territorios de ventas mejores serán las probabilidades de éxito que tendrá la empresa a la hora de realizar las ventas en cada uno de los territorios diseñados.